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松下电器或重组：最好的，不一定是最合适的

AI科技 2025年10月26日 04:10 0 admin

蛇年开工伊始，松下集团传出一则重磅消息：松下控股株式会社将对旗下的 “松下电器株式会社"进行重组，未来将集中精力发展人工智能数据中心等高利润领域。

松下电器或重组：最好的，不一定是最合适的

根据这个计划，松下电器将发展性解散，旗下分社将转变为事业公司。家电业务将组成“智能生活公司”，空调业务将组成“空质空调·食品流通公司"，照明业务则将独立为“电气工程公司"。对于原来的电视机业务，松下正将所有可能性纳入考量范围进行研讨，截至目前，包括出售或退出等相关事宜，均未作出任何决定。

事业结构战略是市场战略最重要的内容。事业结构战略就是要明确出吃饭、赚钱、发展、撤退的事业。这种吃饭、赚钱、发展、撤退的结构，可以广泛活用到多个领域和场景中，比如市场、顾客、产品等。目前松下集团业务广泛，除了重点布局的解决方案领域，还有作为收益基础的元器件领域、智能生活领域等。然而，从此次计划来看，曾经作为松下发家业务的家电事业，在这个计划被定位到了“撤退” 的产品。

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松下为何做出这样的决定？

市场数据已经给出了答案。

在2024 年 1 - 4 月期间，松下空调在中国线上、线下市场的销量表现不佳，市占率仅为 0.24%，在统计的 TOP20 品牌中，线上排名垫底，线下排名第 17 位；松下洗衣机线下销量市占率为 8.51%，虽跻身前三，但与第二名小天鹅 25.99% 的市占率相比，不足其三分之一，更是第一名海尔 28.59% 市占率的零头。线上市场方面，其销量市占率为 2.09%，仅排名第九。

反观如今的美的、海信等企业，在家电业务的规模和体量上早已超越了曾经日本家电的辉煌时期，特别是在中国市场占据着统治地位。这与松下刚进入中国时的情形截然不同。早期，松下的家电产品，像彩电、冰箱、音响设备等，凭借出色的性能和可靠的质量，深受中国消费者喜爱，成为中国家电市场中高品质、高价格的代表。


松下的家电为何会走到如今这一步？

松下幸之助老先生对于销售额有着深刻的定义：销售额是顾客支持我们的证明，利益额是顾客感谢我们的证明。当企业推出一款产品，顾客可能因好奇或兴趣而购买，这只是一种支持，但要想让顾客持续复购并进行转介绍，就需要赢得顾客的感谢。而获得顾客感谢的关键在于解决顾客的问题，这就要求企业对顾客的问题进行深入研究。

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显然，从上述数据来看，松下家电并未充分赢得中国顾客的感谢。一直以来，出色的性能和可靠的质量都是松下的标签。无论是 1927 年推出的走进千家万户的平民电熨斗，还是 1931 年被誉为 “不出故障的收音机”，松下产品都以其性能和品质著称，这也构成了松下的核心商品力。

但核心商品力并非单纯追求最强或最好，关键在于是否契合顾客的需求。回顾家电行业的发展历程，便能洞察松下电器当下的处境。在 20 世纪 50、60 年代，家电行业的佼佼者是美国和德国；到了 70、80 年代，日本成为领军者；进入 2000 年代，韩国取代日本；而如今，中国家电企业占据主导地位。

其中缘由在于，日本企业在发展家电业务时较为固执。以松下为例，在 90 年代遭遇韩国企业（尤其是三星）的激烈竞争时，当时电视机的核心技术是显像管，日本企业全力提升品质，专注于显像度，不断提高显像管的精度。这种做法在日本本土或许可行，但在中国市场却并不适用。

松下电器或重组：最好的，不一定是最合适的

松下TR-101CT电视机

因为提升显像度会增加成本，而当时中国顾客的核心诉求是经济性，对电视机的清晰度要求并不高。相比之下，中国厂家更注重成本控制，期望降低价格。但日本厂家却误以为中国顾客的核心需求是品质性，虽然产品品质提升了，但成本也随之增加。

90年代后，液晶电视技术兴起，中国厂家抓住机遇实现换道超车，避开了显像管技术的限制。由此可见，对顾客需求的判断决定了商品力的评价标准，进而引导商品力战略的方向。到了 2000 年代，京东方迅速崛起，将显像屏价格大幅拉低，尽管其技术可能比松下落后 0.5 - 1 代，但凭借价格优势，基本将日本的显像管电视挤出了市场。到了 2019 年代，中国厂家在强化品质性机能方面取得显著进展，产品品质越来越好。

综上所述，核心商品力并非取决于是否最先进或最昂贵，而是是否与顾客需求完美匹配。松下家电虽拥有强大的性能和品质，但未能精准对接顾客需求，在快速发展的市场赛道中逐渐落后，最终力不从心。


总结

当下，中国企业竞争已进入激烈的淘汰赛阶段，如果按照日本企业曾经的标准来衡量，未来可能会有超过一半的法人企业被淘汰出局。企业如何摆脱内卷困境，成为摆在所有企业面前的关键课题。对于中小民营企业而言，要想从内卷的环境中突围，必须从关注横向竞争转向重视纵向竞争。

关注纵向竞争的关键在于深入研究顾客机能。在 S.T.M.翔蓝的理论体系中，将顾客机能细分为经济性机能、品质性机能、便利性机能、情绪性机能。在分析顾客机能时，不仅要具体明确各机能包含的项目，还要进行量化，确定相应的指标和数值。首先要梳理企业的现状，进而分析顾客三年后的需求，明确当下和未来的核心需求。

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在对顾客机能进行全面评价后，以此为参照，对应梳理出现有的表层商品力、中层商品力、核心层商品力。只有这样，企业才能真正打造出符合市场需求的商品力。毕竟，商品力的评判权在顾客手中，必须与顾客机能紧密对应。最贵的、看似最好的产品，未必是最适合顾客的。

因此，在分析和评价商品力时，必须以所界定的目标顾客及其需求为出发点，同行之间的比较仅仅只能作为参考。在制定商品力战略时，要坚决摒弃 “标杆企业” 的思维方式。否则，就如同东施效颦，最终只会导致南橘北枳的结果，无法塑造出真正独一无二的核心商品力，企业也难以建立起强大的格差竞争力。

在这充满挑战与机遇的商业浪潮中，每一家企业都像是在波涛汹涌的大海中航行的船只。松下电器的这次变革，对广大的中小企业来说，仿佛是敲响了警钟——即使称霸一时，即使是拥有最强的技术和品质，但是如果不是顾客想要的，即使是百年松下，同样顾客也不会感谢。

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