从西贝看危机管理的五个原则

AI科技 2025年09月29日 09:43 1 aa

2025年9月10日，罗永浩在微博公开吐槽西贝莜面村，称用餐时发现菜品“几乎全是预制菜，价格昂贵”，并呼吁国家立法强制餐饮企业明示预制菜使用情况。

对于罗永浩的吐槽，西贝创始人贾国龙强势回复，“按国家规定，我们没有一道是预制菜，而且100%不是预制菜。”同时，他也表示，罗永浩的言论严重损害了西贝的名誉，因而要起诉罗永浩，“我们一定会起诉他，一定一定会起诉他，他对我们的伤害是很大的。”随后，西贝上线“罗永浩菜单”。

9月12日，罗永浩悬赏10万元征集西贝使用预制菜的证据，呼吁立法强制标注。9月12日，贾国龙甚至动员公司1.8万名员工，召开名为“西贝1.8万名伙伴跟罗永浩之战”的全体会议。

9月12至13日，西贝发布42页公开信详细阐述13道菜品制作流程，并开放后厨参观。然而，开放后厨却意外曝光了其使用冷冻食材，比如保质期18个月的海鲈鱼、保质期24个月的冷冻西兰花、能使用三餐的隔夜羊排等等。同时，网友还发现西贝厨师存在使用漏勺掏下水道、无证上岗等行为。

9月14日，西贝创始人贾国龙在某个行业群内的表态截图流出，在微信中贾国龙直言：“罗永浩是网络黑嘴，是网络黑社会，太坏了。但他打醒了我，算变相帮西贝进步。”

9月15日，西贝通过官方微博发布了致歉信，就近期引发争议的生产工艺与顾客期望差异等问题向消费者致歉。致歉信发出不久后便被撤回再重新发布。致歉信中提到“顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋”，这一表述引发广泛争议。

西贝致歉信截图来源：西贝微博

9月23日，西贝公众号发布文章《7岁的毛毛：我以为自己再也吃不到西贝了》，被网友质疑，随后西贝删除该篇文章。

9月24日，西贝在线下门店发起“西贝请您吃饭”活动，向在店消费的顾客免费发放100元堂食代金券，代金券在西贝全国门店通用，但仅限堂食。

西贝创始人贾国龙在接受媒体采访时表示，此次事件是西贝成立以来最大的一次外部危机，每天损失的营业额达上百万元。那么如何从西贝的这次公关危机来看待危机管理应该遵循的基本原则？

一般来说，危机管理中有五个基本原则，那就是：一、元帅轻易不上前线；二、统一一个声音发声，发声及时且态度诚恳；三、系统谋划统一指挥，不打无准备之战；四、积极推动第三方机构、权威专家和顾客介入，重建消费者信心；五、大力强化科学促销，恢复客流。

原则一：元帅轻易不上前线。

每当危机发生时，企业里压力最大的人往往是高层领导，尤其是企业的主要负责人。此时，企业的高层领导最容易按捺不住，冲动行事。

然而，恰恰相反，在危机管理中，由于情况不明，企业的最高领导，如董事长、总经理是不能够在第一时间冲在最前线的。简单总结为一句话就是“元帅轻易不上前线”。

对照西贝案例来看，西贝创始人贾国龙强势回应，“按国家规定，我们没有一道是预制菜，而且100%不是预制菜”，“我们一定会起诉他，一定一定会起诉他，他对我们的伤害是很大的”。导致后续在危机处理中，没有回旋余地，陷入被动。因此，在危机管理中，请谨记第一原则“元帅轻易不上前线”。

原则二：统一一个声音发声,发声及时且态度诚恳。

在危机发生时，一般来说企业都与消费者形成了对立，企业站在了消费者的对立面上，大多数的消费者内心期望与企业实际情况之间存在落差。

因此，在处理危机中需要立刻发出声音。然而，由于危机本身造成一定的混乱局面，往往导致多种声音的出现，且信息混乱甚至相互矛盾。

此时，高层领导需要立刻设立工作小组，一方面对外统一发声，以免导致多头信息，信息混乱自己打脸；另一方面需要态度诚恳，虚心接受消费者的各种质疑与批评。

对照西贝案例来看，9月11日西贝创始人贾国龙发声，“按国家规定，我们没有一道是预制菜，而且100%不是预制菜”；9月12至13日，开放后厨参观，各个门店店长、厨师长、工作人员、直播方等等，都成为发声人。西贝的后厨直播，西贝本希望逆风翻盘，却成了大型翻车现场。

通过直播以及各种不同工作人员的解说，消费者看到了保质期24个月的西兰花、18个月的烤鱼、12个月的“现熬”鸡汤，这些穿越时空的食材最后在电磁炉、加热器等上完成最后上菜，不仅没有平息消费者的疑虑反而火上浇油，尤其是让年轻的妈妈们怒不可遏。

西贝显然没有遵循“一个声音”的原则。

另一方面，从西贝后续的发声来看，比如：西贝创始人贾国龙在某个行业群内的表态截图流出，在微信中贾国龙直言：“罗永浩是网络黑嘴，是网络黑社会，太坏了。但他打醒了我，算变相帮西贝进步。” 致歉信中提到“顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋”的表述中，完全看不到西贝对于消费者一种“诚恳的态度”，西贝唯一做到的事情就是及时发声。但是，多头发声以及不诚恳的态度，不仅没有消退或者平复危机，反而还有愈演愈烈的态势。

因此，在危机管理中，请谨记第二原则“统一一个声音发声，发声及时且态度诚恳”。

原则三：系统谋划统一指挥，不打无准备之战。

每当危机出现的时候，一定完全冲乱了企业正常的工作秩序，非常容易导致企业陷入无序的混乱状态。此时，企业高层领导应该系统谋划统一指挥，设立应急领导小组，形成应急方案与预案，根据时态发展不断调整方案的执行与落地。

对照西贝案例来看，9月12日，贾国龙动员公司1.8万名员工，召开名为“西贝1.8万名伙伴跟罗永浩之战”的全体会议。此时召开高层会议甚至公司全体会议，本身没有太大的问题。

但是，西贝召开会议的目的与方向却完全错误，目标演化为“跟罗永浩之战”不仅导致后续各种战术的失误，更是导致消费者心理的对抗，因为无论怎样罗永浩也是一名西贝的消费者。

其次，9月12至13日，西贝发布42页公开信详细阐述13道菜品制作流程，并开放后厨参观。更是一场无准备之战，开放后厨不仅没有增加消费者的信任，还让消费者看到过去不了解的真相，从随后关闭后厨开放的决定就可以知晓开放后厨策略的完全失败。

因此，在危机管理中，请谨记第三原则“系统谋划统一指挥，不打无准备之战”。

原则四：积极推动第三方机构、权威专家和顾客介入，重建消费者信心。

危机的产生，往往伴随着产品的缺陷，导致消费者信任的下降和丧失。

如何建立消费者信心，是危机管理中的一个核心工作。这个工作不能简单由企业自身单独完成，合理的方式是请第三方权威机构的介入，请专家进行合理解读与分析，甚至请消费者参与相关产品的生产制造流程，形成监督机制，重建消费者信心。

对照西贝案例来看，西贝几乎没有做任何这一方面的动作。合理的方式应该是请营养专家来解读，预制菜的优点以及营养成分的留存情况；请食品安全专家解读西贝相关产品的食品安全问题；甚至请罗永浩参观监督相关产品的生产流程，等等。

通过以上方式，能够让消费者从科学层面了解现代食品行业的发展，了解预制菜（预制工艺）的安全性，了解新型中央厨房模式的优点等等。然而，西贝完全没有从这些方面入手，而是一味的自我宣传+自我肯定，表示“按国家规定，我们没有一道是预制菜，而且100%不是预制菜。”导致消费者信心完全丧失，门店顾客门可罗雀，消费者大量流失。

因此，在危机管理中，请谨记第四原则“积极推动第三方机构、权威专家和顾客介入，重建消费者信心”。

原则五：大力强化科学促销，恢复客流。

危机本身发展有一个历程，一般来说短期一个月、中长期一个季度或一年后消费者就会逐渐淡忘危机。在经历了前序的“积极推动第三方机构、权威专家和顾客介入，重建消费者信心”之后，接续的最核心内容就是恢复客流，提升营业额。

“现代营销学之父”菲利普·科特勒有一句名言，“没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚”。那么重拾消费者的信心，促销降价就是最方便的手段。

对照西贝案例来看，9月24日，西贝在线下门店发起“西贝请您吃饭”活动，向在店消费的顾客免费发放100元堂食代金券，代金券在西贝全国门店通用，但仅限堂食。显然，西贝已经在进行相关的动作。但是，从目前的形式来看，这个力度不够大，很难短期恢复之前的客流。与此同时，反面的案例是，之前西贝的“古法戗面馒头”卖21元，大量消费者对此不买账又形成一波网络舆情。

为了平息舆情，西贝推出了一款“手工戗面馒头”卖3.9元，由于价格相差巨大，消费者认为偷换概念又引起强烈不满和嘲讽。合理的方式是“古法戗面馒头”进行大力促销，比如“买一送二”，而不是不科学的盲目降价。

因此，在危机管理中，请谨记第五原则“大力强化科学促销，恢复客流”。

西贝的本次危机管理给所有的企业家们上了血淋淋的一课。

西贝危机的最大根源是面对消费者的价值观，以“顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋”的价值体系面对消费者，以“我们一定会起诉他，一定一定会起诉他”的价值体系面对罗永浩，这样的企业迟早会有危机，只是危机来得早晚而已。

尤其值得注意的是，西贝危机中西贝创始人贾国龙的角色，作为创始人不仅没有让危机得到快速的平息，反而让各种不符合危机管理的手段层出不穷，让一个企业不仅没有从危机中脱身，反而陷入更大的危机，这是更加应该广大企业家们应该警惕和自省的。