营收失速、加盟商退出，菜鸟如何继续“高飞”？

排行榜 2025年10月07日 19:35 0 aa

文/曹双涛

编辑/杨博丞

在 “全球智慧物流峰会”上，菜鸟CEO万霖称，“今年以来，菜鸟已陆续为全球各大电商平台提供服务。未来将持续聚焦全球供应链、跨境物流、海外本地快递与物流科技四大核心板块，以专注和创新服务全球客户。”

一方面，围绕“全球五日达”跨境快线产品，菜鸟进行全面升级，预计年底将新增越南、匈牙利、新加坡、卡塔尔、菲律宾及奥地利6大欧亚核心国家，最快5个自然日即可将跨境包裹送到欧洲。另一方面，菜鸟协同发力仓配极速达、一盘货+送装一体、菜鸟云仓三大核心业务。

但横亘在菜鸟面前的矛盾依然深刻：菜鸟驿站的加盟商波动频繁，与阿里电商亟须稳定“最后一公里”服务的战略之间形成冲突；从轻资产平台转向重资产运营，带来高昂成本与利润空间的持续挤压；海外物流强运营、长链条的特性，与阿里历来在国际化中显露的执行力短板难以匹配。

这些结构性的矛盾，使得高层提出的战略能否扎实落地、菜鸟何时重回高增长轨道，仍然充满不确定性。

一、菜鸟驿站频繁换“候鸟”

“花十几万接手的菜鸟驿站，说难听点，就是给自己找了个“坑”：全年无休，还得天天提心吊胆怕罚款，“付费上班”干着没劲。”湖北省某地的菜鸟驿站老板张磊（化名）提起生意，满是无奈。

他用公式概括驿站的盈利模式：每月纯利润=（派件量×派件费）+（收件量×收件费）-罚款-房租-人工-其他运营成本。驿站每月能赚多少钱，全靠能有多少包裹量。但如今驿站趋于成熟，叠加电商增速放缓，除电商大促时包裹量能增几百单，其余时间包裹量基本稳定，利润天花板明显。

张磊的情况并非个案——过去十多年里，电商件是快递市场增长的最大来源（占比超80%）。自2011年开始，国内快递业务量与线上零售额的增长就高度趋同。但随着线上零售额增速明显放缓，快递市场的增长动力也随之减弱。

图源：wind、国家邮政局

包裹量本来就少，抢生意的还特别多：中通兔喜、极兔邻里、圆通妈妈驿站、韵达超市、申通喵站、顺丰驿收发、多多驿站……不仅同行抢单，还常有“挖墙脚”的。

张磊就有过此种遭遇，他称，“接手后，原老板转头在对面开新驿站，把所有快递资源全带走，我这儿每天派件量少了四五百单，等于半条命没了。” 想保住剩下的资源还得额外花钱——除邮政、顺丰、京东外，其他快递每家要交5000元押金。

更糟糕的是，菜鸟驿站遭遇“派件费降、罚款增加”的双重打击。近两年快递企业普遍走“以价换量”策略，快递企业都往驿站身上“压成本”，派件费一降再降。例如，今年3月，部分菜鸟驿站们收到上级网点下发的降派费通知，下调金额从0.05元-0.1元/票不等。当前菜鸟驿站的派件费通常在0.3元-0.5元/票。

图源：华泰证券

这让菜鸟驿站老板们陷入两难：“若让快递员送件到驿站，派件量少的驿站，连房租都无法支撑；若驿站老板直接去网点拉货，虽然派件费能高一些（0.6-0.7元/票），但额外的人力、车辆成本算下来，依然不划算。”

罚款更是压垮驿站老板的稻草。张磊说：“菜鸟的罚款名目更多，服务态度不好要罚，虚假签收要罚，没按规定给客户打电话或者送货上门也要罚，单次罚款50元到500元不等。尤其是客户投诉到邮管局，从网点到驿站都得赶紧联系客户，不然罚得更狠。就算是干了三五年的老驿站，每个月被罚个三五百块也是常事儿。”有时客户非要送货上门，否则就投诉；网点又催时效，只能招人送，人力成本又继续增加。两难之下，不少同行纷纷选择转让驿站。

让安徽菜鸟驿站老板李明（化名）寒心的是，菜鸟裹裹推出的上门取件服务，严重分流了驿站的寄件业务——而这本是驿站更重要的盈利来源。而更糟糕的问题在于地域性：李明所在的乡镇以拼多多订单为主，淘宝退货单每天本来就不足30单。上门服务一出，连这部分稀缺的寄件用户也被分流，致使驿站收件订单量进一步萎缩。

“抽成太高更坑！” 李明算了笔账：“有次客户付71元快递费，菜鸟抽走43.63元；客户取消订单，钱也不退给驿站，平白亏四五十元。还有运费险，5.4元的运费险菜鸟抽3.3元，留给驿站的2.1元连面单费、包装费、人工费都不够，纯亏本。” 现在不少驿站要么转让，要么多开系统找其他渠道补收入。

图源：闲鱼

有接近菜鸟的业内人士透露，此前，菜鸟对驿站业务的管理原本分为三个部门：招商部负责拓展新门店，运营部负责售后及挽留意图退出的门店，网点部则对接各大快递网点、协调包裹资源的引入。

但自2023年年中起，菜鸟撤销了网点部，将其职能合并至运营部；2023年底，又要求运营人员与招商部门进行内部抢单；2024年10月，招商部也被裁撤。如今所有驿站管理职责由运营部独立承担，架构频繁变动导致驿站对接资源、申诉罚款时流程混乱，进一步加剧了经营难题。

二、“二元撕裂”矛盾难解，无人车如何批量出货？

菜鸟当前在组织架构和业务协同方面暴露出的问题，源于两大核心矛盾：战略定位上的“二元撕裂”，以及生态赋能与利润抽取之间的“逻辑对立”。

一方面，菜鸟的战略定位存在内在冲突：既承担着支撑阿里电商物流体验的使命，需协同应对京东、抖音等平台的竞争；又力图作为独立物流企业，实现市场化增长。这种双重角色导致资源分配出现矛盾凸显：

菜鸟裹裹为提升阿里电商客户体验，推出上门取件服务，本是从电商协同角度出发的必要举措。但与京东利益一体化的自营模式不同，菜鸟驿站作为菜鸟末端网络的重要合作伙伴，承担了派件压力，却未在寄件收益中获得合理分成。菜鸟裹裹直接以“上门取件”切入高利润的寄件市场，实质上形成了与驿站的内部竞争。

这种既依赖驿站维持派件网络，又与之争利的做法，反映出战略层面的资源错配，长期来看将削弱合作信任、动摇生态基础。

另一方面，菜鸟在追求增长和利润的过程中，与其平台模式的生态逻辑发生背离。平台本应通过资源整合与效率提升，降低生态伙伴运营成本，实现共赢和规模正循环。但菜鸟目前似乎更倾向于通过提高抽成、压缩驿站利润来实现自身财务目标。

这种“牺牲伙伴利益换取短期增长”的方式，不仅难以持续，还会引发末端网络的连锁反应——驿站生存压力加大、频繁波动，或将动摇菜鸟整个末端服务的稳定性，让阿里电商想要解决“最后一公里”的短板，面临更大考验。

面对上述矛盾，菜鸟试图通过技术手段实现降本增效。例如，2025年至今，菜鸟持续推出了适配多元场景的无人车，并积极拓展快递以外的场景。国内某无人车企业推广负责人刘杨（化名）透露，2025年无人车售价将显著下降，且快递行业仍被视为无人车应用的核心场景。但其大规模推广的关键，仍在于能否算清“成本账”。

图源：基于公开信息整理 DoNews制图

目前无人车普遍采用“基础车价+月度订阅费”的商业模式，实际应用多局限于快递网点，尚未引起大多数驿站老板的广泛兴趣。一方面，各地对无人车路权的管理标准不统一，许多驿站经营者担心购车后可能面临监管风险。

另一方面，订阅模式下的盈利压力也不容小觑：若每月订阅费为3000元，按每票0.3元的派费计算，一辆车每月至少要完成一万票配送才能勉强保本。且在配送过程中出现如撞到行人后“逃逸”、派送超时等异常情况，驿站可能因此面临投诉与罚款，进一步放大了运营的不确定性。

不仅是无人车，菜鸟推广的其他一些技术方案在实际落地中也面临考验。张磊表示：“之前菜鸟为应付取件高峰，曾推广过LED灯条，但说实话真用不起：一个套餐1485元仅含150个灯条，算下来单个灯条成本近10元。若驿站日均派件量为1500单，单上这套设备就要投入上万元。更糟糕的是，高峰期店里几十人同时取件时，所有灯条不停闪烁，晃得人眼睛难受，别提多闹心了。结果好多驿站老板试了没几天，就全给撤了。”

李明也有类似的技术落地困境。为降低人力成本，他曾试着在乡镇推广丰巢快递柜，但现实远超预期：乡镇和大城市不同，大城市用户多为年轻人，对扫码取件这类新方式接受度高。但乡镇里中老年人居多，他们接触电商时间较短，对“扫码取件”存在顾虑，总担心“扫码泄露信息”和“万一被骗”。结果不少老人宁愿守在快递柜旁，等李明帮忙代取，人力成本没降下来，反而徒增不少麻烦。

这一现象表明，菜鸟技术方案落地不能仅依赖“技术先进性”，还需充分考虑不同区域的用户习惯差异——乡镇市场中老年人占比高，对新技术的接受度、信任度较低。若缺乏针对性的引导，技术不仅无法降低成本，反而可能增加运营负担，这也是菜鸟后续技术推广需解决的核心问题之一。

三、轻模式与物流重属性的深层矛盾

菜鸟各类技术方案在实际推广中，都因成本过高、用户习惯不匹配、场景适配性不足等问题，未能达到预期的降本增效效果，技术赋能末端网络的目标仍面临诸多现实挑战。这背后本质上揭示了其“轻模式”，与物流行业“重资产”属性之间的深层矛盾。

物流行业因具有链条长、固定投入大、人力依赖高的特点，从寄件、干线、中转、末端配送到签收，各个环节都需要庞大的实体网络和资金支持，是典型的资本密集型产业。例如，从2007年至2021年间，京东物流累计亏损超过300亿元，直到2023年才实现全年盈利。

图源：百度（京东物流财报）

菜鸟成立之初走的互联网式的“平台模式”，正值国内快递行业上行周期，并由此构建起独特的增长逻辑：依托阿里系电商流量和技术，将行业增量红利转化为自身规模增长。例如，当时网点之间缺乏统一中台，菜鸟通过电子面单降低填单成本，提升分拣准确率；通过智能调度系统，提升干线运力利用率；通过末端代收网络降低派件失败率、提升妥投效率。

凭借系统接口和数据调度串联起整个生态，菜鸟以轻资产方式完成快速复制，这种“靠生态绑定获得单量、靠技术平台实现复制”的增长逻辑，让菜鸟在行业上行期得以持续放大规模：

2021财年至2024财年Q1，菜鸟营收保持高速增长。2024年Q1，菜鸟经调整EBITA为8.77亿元，较去年同期1.85亿元的亏损实现扭亏为盈。这一模式也契合资本市场对“高增速、轻资产、快回报”的互联网平台估值偏好，为其筹备IPO提供了溢价空间。2023年9月菜鸟IPO，估值超200亿美元。

图源：菜鸟招股书

但随着国内快递行业逐渐进入存量竞争阶段，市场蛋糕不再变大，曾经被高增速所掩盖的结构性矛盾逐渐显现。例如，末端网点作为直接触达客户的入口和利润结构中的关键环节，已成为所有快递企业激烈争夺的焦点，这正是大量快递企业纷纷推出自家驿站的原因。菜鸟驿站包裹量被持续分流，让驿站老板面临巨大的盈利压力。

即便菜鸟自身的技术系统再强大、运营手段再成熟，若无法让大量驿站老板获得实实在在的利润，他们就缺乏意愿继续投入、配合协同。整个链路中的利益分配矛盾不断激化，不仅持续冲击菜鸟生态体系，也直接拖累其营收增长与商业模式的可持续性：

2024年Q4，菜鸟营收同比下滑1%至282.41亿元，为阿里六大板块中唯一出现负增长的业务。
2025年Q1，菜鸟营收同比下滑12%至215.73亿元，营收增速在阿里六大业务板块中垫底。
2025年Q2，阿里更是将菜鸟收入归为“所有其他”板块，且“所有其他”板块同比下滑28%至585.99亿元。

面对国内市场增长瓶颈与生态困境，菜鸟近年将出海列为重要战略方向。菜鸟高级副总裁、跨境物流总经理熊伟表示，菜鸟目前也明确将“全球化和市场化”作为核心战略，以期用高度市场化的标准承接阿里电商和外部客户的物流服务。

为强化对全链路的控制力并提升客户体验，菜鸟正在从依赖协调的“平台调度者”，转型为深入实操的“自营履约者”。例如，投资建设海外仓储网络，以掌控跨境履约环节；加大技术投入，构建数字化的全球履约体系。

但重资产模式也伴随显著挑战：固定成本大幅上升导致利润率承压。2024年Q4，菜鸟经调整EBITA同比暴跌76%至2.35亿元。加之盈利结构不清晰、对阿里生态过度依赖、财务透明度存疑等问题，让2024年3月菜鸟估值腰斩至103亿美元，最终阿里选择撤回菜鸟IPO。

四、海外扩张盈利压力与执行力挑战

而更核心的挑战在于海外市场与国内的本质差异：与国内物流依托“电商+加盟制”、靠海量中小商家/消费者实现爆发式增长不同，海外物流市场呈现显著的“高度集中”特征——包裹量多集中于少数大型平台与零售商。

Red Stag Fulfillment数据显示，2024年Amazon Logistics已占据美国包裹配送量的25%～28%。若计入其自营包裹，整体份额高达30%～31%，仅次于USPS。有分析师预测，到2028年，亚马逊甚至可能超越USPS成为美国最大的包裹承运商。

图源：Red Stag Fulfillment

这种市场结构决定了，物流企业需通过与少数大客户签订长期合同获取稳定单量。以亚马逊为例，其市场份额的持续提升并非偶然，而是依靠多年持续投入仓网扩建、农村配送网络以及Prime会员履约体系，逐步建立起客户信任——而这一过程本身就意味着高成本与长周期。

图源：Red Stag Fulfillment

国内外市场商业模式的差异，让菜鸟布局海外市场需突破多重壁垒：从自建物流网络、应对不同国家合规要求，到逐步赢得客户信任，整个过程不仅成本高昂，盈利周期也显著拉长，对其资金实力与运营耐力构成严峻考验，这或许也是阿里将其纳入“其他板块”的原因之一。

熊伟在采访中坦言，尽管中国快递网络的构建难度较大、市场竞争已进入“高手局”，但其爆发式增长得益于加盟模式下分散而高效的获单方式。而海外市场则截然不同：订单来源集中、客户信任建立缓慢、服务品质门槛极高，导致单量积累周期长、起步阶段尤为艰难。国内那套快速起量的经验，在海外难以简单复制。

菜鸟海外扩张的难题，不仅源于市场模式差异，更受限于阿里长期存在的“国际化执行力”问题。风险投资与洞察公司里腾创投的创始人兼CEO李江玕曾指出：“从历史上看，执行力一直是阿里在国际化进程中面临的主要挑战。”这一短板在阿里过往海外业务中已多次显现：

2019年，阿里国际站曾雄心勃勃地计划每年在美国新增100万本地企业用户，试图建立全球影响力；但2022年，这一目标被大幅下调至2000家美国小企业。
2016年阿里全资收购Lazada，原本希望将其打造为东南亚的“淘宝”，却因频繁更换管理层、难以持续依靠补贴拉动增长，以及总部的文化整合困难，最终导致其市场份额被Shopee赶超。